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华为战略管理的核心工具与方法论:五看三定之“五看”怎么看

时间:2024-04-30 13:20:47 来源:网络cs 作者:晨起 栏目:卖家故事 阅读:

标签: 方法论  战略  管理  工具  核心 
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昨天,华研荟介绍了华为战略管理的一些基本概念和做法,今天就来为大家分享“五看三定”这个具体的方法。

首先来看一下什么叫做“五看三定”。

从名字我们可以看到,五看三定是一个缩略词,为了方便记忆。说的是在战略管理中的一些做法和行动,具体包括:

五看:看行业/趋势、看市场/客户、看客户、看竞争、看自己三定:定战略控制点、定目标、定策略

五看三定是华为在战略管理流程中的核心工具和方法之一,现在被许多公司借鉴和学习,也有人进行了拓展,有的拓展为“九看四定”,但是核心的内容还是五看三定。

之前,华研荟介绍过华为的另一个战略管理工具——BLM模型,五看三定就是具体在战略规划的时候,通过五看来进行市场洞察,然后通过三定来明确战略意图、业务设计和创新焦点。

“五看”之一:看行业和趋势

五看的第一看是看行业和趋势,从宏观到微观,由粗到细,找出宏观环境给公司带来的机遇和挑战。通常从四个方面来看:

1、看行业环境变化:洞察国家层面宏观环境,识别行业发展方向和趋势,然后让企业的战略“顺势而为”——用雷军的话来说就是要找到风口、站在风口上,这样猪都能飞起来,我们就会事半功倍。比较常用的是PEST模型。

2、看行业技术趋势:看清楚未来技术走势。技术的发展往往遵循一个可预期的模式,即先是萌芽,然后炒作,而后幻灭,接着才是技术成熟后的稳步爬升,最后到达应用高峰。常用的工具是技术炒作曲线。

3、看行业价值链:看行业价值链:通过洞察行业价值链,确定公司行业定位和竞争战略。通过价值链分析,从而带来新的市场机会。价值链的分解+找到核心竞争力+培育核心竞争力+价值链的整合。

4、看行业竞争态势:从行业五种力量,分析行业竞争态势,确定公司竞争战略。常用的是波特的五力模型。行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量,这五种力量影响着产业的吸引力,决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。五力模型蕴涵着三类成功型战略:总成本领先战略;差异化战略;专一化战略。

“五看”之二:看市场和客户

看市场/客户:由粗到细,进行市场细分,客户细分,做出战略取舍。

首先要基于战略定位,确定述目标市场地图,分析目标客户购买行为,基于行业定位,绘制公司市场地图,并进行市场/客户细分,基于购买行为描述每个细分市场特征、客户需求、市场规模、盈利性、竞争情况…。

对于2B客户来说,每个客户都有不同的特点和需求,所以看客户得看到区域、行业,甚至是具体到某一个客户。在华为,每个销售都需要讲清楚自己的市场地图,这是IBM推销给华为的。所有销售都需要清楚:客户是谁?客户买什么?谁买?谁决定买?什么渠道买?

下图是华为手机早年在北非开拓市场的实践:

“五看”之三:看竞争

这一步是要分析主要竞争对手的情况,包括竞争对手的范围、潜在竞争对手、竞争对手的实力和优劣势、竞争对手的变化等。

竞争对手真正的强大,不仅仅是产品强大,产品强大仅仅是结果,还有很多影响的因素。咋这一步依据竞争对手研究进行关键竞争因素对比,从而形成新的竞争策略,不同的竞争对手往往分析的深度和广度有所差异。

“五看”之四:看自身

这一步深入分析企业自身的优势、劣势和差距,对自身有明确的定位与判断,包括自身的优劣势和未来的发展预期,并清楚自身的能力边界。常见工具有SWOT和商业画布等。

以下是商业画布的一个例子,通过商业画布,分析公司短板。如果10框都非常好,那么业绩就非常好;如果是10个框中大部分都比较差,那就需要掂量掂量自己有没有能力做了。

“五看”之五:看机会

这一步,企业要明确在所处的领域在未来的几年内有哪些机会点、是否适合自己、市场空间有多大等。“弱水三千,只取一瓢饮”。如果分析下来发现当前的机会点并没有市场,投入产出比不佳,或者超出了企业自身的能力边界,那么就该果断放弃,静待时机。

看机会的时候一个常用的工具是借助波士顿矩阵,通过两个维度来描述:1)市场吸引力:市场空间、增长率、利润(或毛利率);2)公司竞争地位:市场份额、控制点、竞争优势等。

通常看机会是前面四个步骤的输出,也就是最终对我们来说,哪些是我们的机会,也就是我们战略、投资的重点,哪些“看起来很美”但是不是我们的机会,应该果断放弃等等。以华为为例,结合波士顿矩阵:

市场空间大,不是最好的选择:比如说,传统某个行业市场空间巨大无比,但没有增长速度,华为往往不会进入。这几年,华为尽管成立了行业军团,进入了很多传统行业,但是他们并不是直接做传统行业的业务,而是通过ICT为行业赋能。增长速度越快越好,越有可能有变化,如华为总是找这种速度比较快的市场。利润低也不是很好的选择:互联网很多毛利率很低的情况,华为不会去做。机会点主要来自于问题区域、明星区域。如2010年左右的华为终端(当年华为没产品、没销售、没渠道)和无线。金牛区域,属于老的业务,处于收割阶段,以现金流为主,主要考核净利润率。如果所有业务都在金牛,那就比较危险,说明公司虽然很大,但是不强 ,而且没有未来的规划。如:在华为,要求 70%的业务收入要来自明星区域。

最后华研荟提醒大家:

1、五看的五个步骤是互相验证、互相补充的,有利于全局思考,而不至于像盲人摸象一样看到某一个局部就盲目乐观,有利于让战略和投资更加科学。

2、五看也是一个反复的过程,甚至极端情况下,在制定BP的时候还会反过来验证SP,调整SP。目的就是一个,尽可能让SP、战略更加科学。而不是只是输出一份漂亮、完美的战略,然后束之高阁。

(未完待续)

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