华为战略管理的核心工具与方法论：五看三定之“五看”怎么看

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昨天，华研荟介绍了华为战略管理的一些基本概念和做法，今天就来为大家分享“五看三定”这个具体的方法。

首先来看一下什么叫做“五看三定”。

从名字我们可以看到，五看三定是一个缩略词，为了方便记忆。说的是在战略管理中的一些做法和行动，具体包括：

五看：看行业/趋势、看市场/客户、看客户、看竞争、看自己三定：定战略控制点、定目标、定策略

五看三定是华为在战略管理流程中的核心工具和方法之一，现在被许多公司借鉴和学习，也有人进行了拓展，有的拓展为“九看四定”，但是核心的内容还是五看三定。

之前，华研荟介绍过华为的另一个战略管理工具——BLM模型，五看三定就是具体在战略规划的时候，通过五看来进行市场洞察，然后通过三定来明确战略意图、业务设计和创新焦点。

“五看”之一：看行业和趋势

五看的第一看是看行业和趋势，从宏观到微观，由粗到细，找出宏观环境给公司带来的机遇和挑战。通常从四个方面来看：

1、看行业环境变化：洞察国家层面宏观环境，识别行业发展方向和趋势，然后让企业的战略“顺势而为”——用雷军的话来说就是要找到风口、站在风口上，这样猪都能飞起来，我们就会事半功倍。比较常用的是PEST模型。

2、看行业技术趋势：看清楚未来技术走势。技术的发展往往遵循一个可预期的模式，即先是萌芽，然后炒作，而后幻灭，接着才是技术成熟后的稳步爬升，最后到达应用高峰。常用的工具是技术炒作曲线。

3、看行业价值链：看行业价值链：通过洞察行业价值链，确定公司行业定位和竞争战略。通过价值链分析，从而带来新的市场机会。价值链的分解+找到核心竞争力+培育核心竞争力+价值链的整合。

4、看行业竞争态势：从行业五种力量，分析行业竞争态势，确定公司竞争战略。常用的是波特的五力模型。行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量影响着产业的吸引力，决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。五力模型蕴涵着三类成功型战略：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。

“五看”之二：看市场和客户

看市场/客户：由粗到细，进行市场细分，客户细分，做出战略取舍。

首先要基于战略定位，确定述目标市场地图，分析目标客户购买行为，基于行业定位，绘制公司市场地图，并进行市场/客户细分，基于购买行为描述每个细分市场特征、客户需求、市场规模、盈利性、竞争情况…。

对于2B客户来说，每个客户都有不同的特点和需求，所以看客户得看到区域、行业，甚至是具体到某一个客户。在华为，每个销售都需要讲清楚自己的市场地图，这是IBM推销给华为的。所有销售都需要清楚：客户是谁？客户买什么？谁买？谁决定买？什么渠道买？

下图是华为手机早年在北非开拓市场的实践：

“五看”之三：看竞争

这一步是要分析主要竞争对手的情况，包括竞争对手的范围、潜在竞争对手、竞争对手的实力和优劣势、竞争对手的变化等。

竞争对手真正的强大，不仅仅是产品强大，产品强大仅仅是结果，还有很多影响的因素。咋这一步依据竞争对手研究进行关键竞争因素对比，从而形成新的竞争策略，不同的竞争对手往往分析的深度和广度有所差异。

“五看”之四：看自身

这一步深入分析企业自身的优势、劣势和差距，对自身有明确的定位与判断，包括自身的优劣势和未来的发展预期，并清楚自身的能力边界。常见工具有SWOT和商业画布等。

以下是商业画布的一个例子，通过商业画布，分析公司短板。如果10框都非常好，那么业绩就非常好；如果是10个框中大部分都比较差，那就需要掂量掂量自己有没有能力做了。

“五看”之五：看机会

这一步，企业要明确在所处的领域在未来的几年内有哪些机会点、是否适合自己、市场空间有多大等。“弱水三千，只取一瓢饮”。如果分析下来发现当前的机会点并没有市场，投入产出比不佳，或者超出了企业自身的能力边界，那么就该果断放弃，静待时机。

看机会的时候一个常用的工具是借助波士顿矩阵，通过两个维度来描述：1）市场吸引力：市场空间、增长率、利润（或毛利率）；2）公司竞争地位：市场份额、控制点、竞争优势等。

通常看机会是前面四个步骤的输出，也就是最终对我们来说，哪些是我们的机会，也就是我们战略、投资的重点，哪些“看起来很美”但是不是我们的机会，应该果断放弃等等。以华为为例，结合波士顿矩阵：

市场空间大，不是最好的选择：比如说，传统某个行业市场空间巨大无比，但没有增长速度，华为往往不会进入。这几年，华为尽管成立了行业军团，进入了很多传统行业，但是他们并不是直接做传统行业的业务，而是通过ICT为行业赋能。增长速度越快越好，越有可能有变化，如华为总是找这种速度比较快的市场。利润低也不是很好的选择：互联网很多毛利率很低的情况，华为不会去做。机会点主要来自于问题区域、明星区域。如2010年左右的华为终端（当年华为没产品、没销售、没渠道）和无线。金牛区域，属于老的业务，处于收割阶段，以现金流为主，主要考核净利润率。如果所有业务都在金牛，那就比较危险，说明公司虽然很大，但是不强 ，而且没有未来的规划。如：在华为，要求 70％的业务收入要来自明星区域。

最后华研荟提醒大家：

1、五看的五个步骤是互相验证、互相补充的，有利于全局思考，而不至于像盲人摸象一样看到某一个局部就盲目乐观，有利于让战略和投资更加科学。

2、五看也是一个反复的过程，甚至极端情况下，在制定BP的时候还会反过来验证SP，调整SP。目的就是一个，尽可能让SP、战略更加科学。而不是只是输出一份漂亮、完美的战略，然后束之高阁。

（未完待续）

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