基层央行

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文 /中国人民银行锦州市分行 马晨钧

当前商业银行数字化转型已经成为不可逆转的趋势。商业银行数字化有利于提高服务实体经济的能力和水平、提升服务实体经济效率，数字化转型已经成为各商业银行增强核心竞争力的首选战略。本文以辽宁省地方性法人银行为例，分析转型现状、梳理现存问题、提出对策建议，旨在探索出一条适合地方中小银行数字化转型之路，为地方性中小银行提升数字化能力提供参考。

地方性法人银行数字化转型现状

辽宁省现有城市商业银行14家，民营银行1家，其中两家城商行已在H股上市，在机构数量和上市机构数量方面均位于全国领先位置。但由于这些地方性法人银行自身的背景不同，在资产规模、组织架构、研发投入和科技基础等方面具有明显差异，因此在数字化转型的道路上呈现出不同的进度。在资产规模方面，15家机构从300亿到过万亿不等，具有明显的两极分化特征。

其中资产规模在1000亿以下的机构数量占比最高，达到了47%，资产规模介于1000亿和4000亿之间的机构占比33%，二者数量之和达到了80%。

在组织架构方面，有四成的机构已经成立了数字化转型决策委员会，委员会的最高负责人均由行长担任，但在具体的转型战略方面则比较模糊，大多只停留在组织上层，尚未形成清晰明了的分解任务，还有部分机构的转型战略处于制定过程中的状态。不同机构对于数字化转型的重视程度在投入方面也可见一斑，各机构近两年在科技领域的投入从千万元级别到亿元级别，占总营收的比例从1%到15%不等，值得注意的是科技投入与资产规模并未呈现完全正相关趋势，一些资产规模不大的机构在科技方面的投入甚至更多。

在科技基础方面，部分机构已经实现新一代信息技术与业务场景的融合应用，完成了新核心系统升级改造工作，建成或已规划建设数据中台、技术中台和业务中台等，一些优秀案例和经验做法也值得在省内推广借鉴。

据调查了解，盛京银行基于大数据和人工智能技术建设零售信贷风险决策引擎系统，梳理全流程风险点，打破银行内部数据壁垒，支持多场景、多产品风险管理，优化风险模型，提高业务建模的准确性和有效性。

锦州银行实施数据架构转型，建设湖仓一体的新型开放式数据中台，引入流批一体技术，加大对计算存储服务能力的输出；建立低代码大数据开发平台，通过基于DataOps的数据产品高效研发管理，实现场景快速迭代更新。

阜新银行通过云化部署和实时音视频技术建设“视频云”虚拟银行系统，实现远程视频柜员服务，灵活对接业务场景，提升网点服务深度。目前已服务对公对私客户超过2万户，客户满意度同比提升17.74%，传统网点业务运营支出降低17%。但总体来看，目前多数机构还处于转型的初始阶段，科技基础相对薄弱，转型方向不够精准。

数字化转型阶段现存问题

辽宁省地方性法人机构由于数量多、发展水平参差不齐，因此在数字化转型的各个方面都呈现出不平衡、不充分的态势。主要体现在组织战略、资源投入、技术融合和数据治理等四个层面。

1.组织战略层面

一是组织架构不完善。数字技术的发展和应用是一场颠覆性的、具有破坏性的科技革命，是质变而非量变的产业变革，因此完善的组织架构是走好数字化转型之路的基础。在当前阶段，大部分银行都已经在高层成立了数字化转型委员会，在执行层增设金融科技部门或将原信息科技部门改建，但这些新增和改建的组织架构通常基于传统的框架模式，部门间分工明确但协调性明显不足，难以应对数字化转型过程中遇到的各种挑战。

二是转型目标不清晰。数字化转型可以通过金融科技手段为商业银行的经营提质增效，但这并未改变银行盈利的基本模式，因此不同类型的银行应根据定位的不同实施符合自身特点的数字化转型。部分中小银行在转型目标上定位模糊，一味地追求新技术、新场景，对标大型银行走上“大而全”的发展路径，摒弃了自身“小而美”的特质属性，使得其转型进程举步维艰。

2.资源投入层面

一是研发投入不足。与国有银行和股份制银行相比，地方性法人银行在数字化转型方面的投入无论是绝对数量还是相对数量都相形见绌。数字化转型是一项投入高、周期长、见效慢的“内功”修炼，很难在资金投入后产生立竿见影的效果，一旦短期内未能取得显著的成效，银行会进一步缩减研发投入，使得转型进程延缓甚至停止，无法形成正向的良性循环。

二是数字人才匮乏。数字化转型依赖于数字人才的助力，同时对人才也提出了与时俱进的要求，需要既懂技术又懂业务的复合型人才。在银行内部，科技人员数量本就不多，而且科技和业务分属不同条线，拥有多部门工作经验的人员更为稀少，仅凭内部挖掘难以满足转型需求。在银行外部，地方性法人银行预算有限，很难通过高薪方式吸引市场上的高端人才，另一方面银行为保障系统安全稳定运行，所使用的技术相对保守，对员工来说难以促进技术提升，因此无法吸引到更多的数字化人才。

3.技术融合层面

一是数字技术应用转化效率低。在当前数字化转型阶段，地方性法人银行在技术研发的投入上占比较高，包括基础设施搭建、线上渠道扩展以及数字技术引入等多方面，但在高投入的背景之下并没有取得相应的预期效果。数字化转型并不仅仅是前沿科技的堆砌，一味地追求尖端数字技术，忽视数据驱动和战略驱动的重要性会造成转型阶段“高投入、低产出”的问题。

二是产品特质区分度模糊。目前银行业务线上化、智能化的趋势愈发明显，多种线上渠道加快了业务离柜的速度，大部分业务均可通过网上银行、手机银行、微信银行等电子渠道进行办理，但这些渠道互相之间功能相似，缺少明显的区分特征。而在银行外部，诸如云闪付、支付宝等大型平台汇聚整合多种业务功能，能满足客户对于银行的大部分需求，与之相比银行电子渠道明显缺乏产品竞争力。

4.数据治理层面

一是数据孤岛现象严重。在以往的信息系统建设中，由于规划时间不同、具体实施的厂商不同等因素，导致银行内部系统林立、数据流通渠道未打通，例如信用卡数据与储蓄卡数据、对公数据和对私数据以及不同子系统之间的数据互不相通。一方面，对那些冗余数据的存储会增加系统的压力，提高科技成本。另一方面，自银行业实现电子化以来，不同时期的数据统计口径、储存标准不一致，导致数据质量不高、治理水平不足，难以为决策提供有效的数据支撑。

二是数据要素资产化程度低。数据要素是数字经济时代的重要资产，活用数据要素财富、深挖数据要素潜能是数字化转型的根基。但目前银行的数字化转型意识还处在不断完善的过程中，尚未明确数据资产化的理念，没有充分认识到数据的潜在价值，由此导致数字化转型成为了无源之水、无本之木。

对策与建议

商业银行数字化转型方兴未艾，国有和股份制等大型银行转型起步早、动力强，积极利用数字技术为业务经营提质增效，进一步扩大了其在金融市场中的领先优势。与大型银行相比，地方性法人银行等中小银行在研发投入、科技人才等方面存在不小的差距，作为转型道路上的追赶者更要摒弃急于求成的心态，尽快找到适合自身的转型之路，避免为了转型而转型。为此，本文提出以下建议。

一是提升数字化转型认知程度。数字化转型并非普通的技术升级，而是通过对于数字技术的应用来对业务的运行模式产生颠覆性的影响。因此中小银行应扭转业务为主的传统思想，从上至下深刻理解数字化的内涵与功效，结合自身实际情况制定转型目标，通过设立数字化转型委员会等方式构建完善的组织架构，有序推进数字化转型。

二是健全数字化人才联合培养机制。在当今数字经济时代，数字化人才短缺已经是各行各业都无法摆脱的困境，中小银行可以积极沟通协调，定期引入当地高校、金融科技公司以及大型银行等单位的数字化人才，同时将银行员工派驻上述单位进行系统化的学习，提升员工的数字素养。

三是紧密结合业务特质进行转型。中小银行受限于资产规模，在数字化转型上的投入有限，一旦投入转化效果不明显就会影响对于数字化转型的整体决策，甚至产生“没效果就不投入或少投入”的恶性循环。在具体实践中可以通过试点的方式来进行探索，尤其对于一些陈旧系统来说数字化改造工作甚至更为复杂，因此以单个项目或金融产品为试点探索符合自身特质的转型道路是行之有效的做法，试点项目的成功与否都会给后续转型工作提供参考价值，实现连点成线的经验辐射效果。

四是夯实数据底座，增强数据治理能力。中小银行“数据孤岛”“系统烟囱”现象严重，而数据作为一项新的生产要素其价值越来越高，蕴含着巨大的能量，在治理数据方面的投入可以带来正向的回报，中小银行应扭转对于数据的认知，尽快建成数据中台，充分挖掘数据价值，活用数据资源，以便更快推进数字化转型进程。

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