如何处理复杂且棘手的问题？《灰度决策》

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灰度决策 1：如何处理复杂且棘手的问题？

各位书友大家好，欢迎继续做客老齐的读书圈，今天我们来讲一本畅销书，叫做灰度决策，他主要给我们提供了一个处理复杂，棘手，高风险问题的思路，我们经常讲一句话叫做选择大于努力，老齐这20年来充分感受到了这句话的重要意义，我们总是能在正确的时间，以正确的方法做正确的事情，所以才上演了屌丝逆袭，那么在面对人生，事业，包括投资的选择的时候，我们到底该如何做出最有效的选择呢？有些东西，没人可以替你做出决策，但是起码别人经验和理论，可以给你提供一个思考的逻辑。这本书是以管理者的主观去写的，其实管理企业如此，管理人生，家庭、财富更是如此。都需要一些决策的智慧。

灰度问题是我们工作中面临的最难得问题，也是生活中最难解决的问题，他极不确定，又和你的利益关系密切。不仅直击你的专业能力，还经常考验你的人性，最简单的就是在投资中，无非就是三个选择，买入，卖出，还是持有，但就是这么简单的事情，大家却始终做不好。甚至屡屡犯错。在最不该买入的时候买入，在最不该卖出的时候割肉离开。对于很好的产品不屑一顾，对于明显是坑的东西，却异常兴奋，之所以这样，就是因为投资是一个典型的灰度领域，他是非常复杂的，又极其困难的东西。

成年人的世界，不光只有非黑即白的东西，绝大部分事情都处于灰色领域，也就是你根本看不清结果，也不知道哪个结果对你更有利，更糟糕的是，你可能会完全迷失在这种复杂而不确定的环境当中，甚至可能会选择错误的方向，然后让自己承担极其严重的后果。当我们在做出这些决策的时候，通常都会伴随着严重的情感和心理问题，当面临真正困难的抉择的时候，你无法逃避，必须承担责任，特别是在我们的职场当中，很多人会因为一些决策正确，从而得到升迁，而相反，同样有些人，因为决策失误，给公司带来重大损失，遭到弃用。

作者强调，当我们遇到一些灰度问题的时候，除了要充分思考，获得重要信息之外，更重要的是，要像一个人一样去解决问题，很多人不理解，啥叫像个人一样，难道我们还像条狗不成，其实作者的意思就是，我们不要过分的去追求什么道德准则，宗旨，或者刻意的让所有人都满意。灰度问题，通常没有标准答案，也没有过往的案例可以参考。所以我们要把自己当成一个普通人，来看待这个问题到底该怎么办。作者提出了5大问题，其实这5个问题，也是分析一个灰度决策方法论，分别是1净结果是什么，2我们的核心义务是什么，3当今世界什么奏效，4我们是谁，5我们能接受什么，听不懂没关系，整本书，都会围绕着这5个问题进行讨论。

这五大问题，其实就是在讨论世界究竟如何运行，是什么让我们成为真正的人，之后就能够找到那些妥善解决问题的方式方法。

下面我们就来具体看看，啥叫净结果，美军海军陆战队训练军官的时候，会告诉你一句话，你不用带着步枪，手枪，刺刀亲自上阵，无线电就是他们的武器，这就是因为，作为军官，他们的作战方式就是去领导别人，而作为一个企业的管理者，你的组织，会放大你的决定影响，所以你的决策，净结果到底是正是负，是有利还是有弊，显得格外的重要。

作者举了一个例子，一个人叫做艾伦，他是一个纺织厂的老板，有一天纺织厂着火了，此时他就陷入了一场巨大的灰度决策，他不知道自己能得到多少赔偿，也不知道要不要在当地重建工厂，在重建的过程中，更不知道自己会损失多少市场。但是他还是决定在当地重建企业，投入4亿美元，保险赔偿大概是3亿，还要贷款1亿。在重建过程中，他还要支付员工的工资，这个举措让他受到了很多媒体的称赞，因为他保留了很多美国人的工作岗位。甚至克林顿总统，都亲自接见了他。但是几年之后，新的纺织厂照样破产了。

艾伦确实是一个很有情怀的老板，当时他已经70岁了，他没有太大的欲望去赚大钱，只是想对他的工人好一点。所以做出了一个对他的员工最有利的决定。但是他却忽略了净结果的影响。

作者说，作为一个有责任心的人，在做正确的决定的时候，你要透彻的思考，怎么做才能最大的快乐，最少的伤痛，这就是以人为本，解决灰度问题，没有模板，所以你必须自己判断。但是你的根本目的必须明确，你需要看到这个决策，对你组织所有人员的影响，也要看到组织之外的影响。所以你要分析这个决策，对所有人的影响。

作者提到了一个莫顿定律，不论是大决定还是小决定，那些无意的次要的结果，通常都会大于我们想要的结果。也就是另一句古话，有心栽花花不开，无心插柳柳成荫，你计划的很好，但绝大多数时候，都不是按照你的计划发展的，相反有些计划之外的东西，反而在推着你前进。成为了最重要的结果。比如艾伦，重建工厂的时候，他无法预见未来将发生什么事情。更无法预见，美国制造业的衰落已经无可避免。所以他只能根据当时掌握的信息和当时的心情，做出决策。

那么我们到底该如何正确的得到一个有效的净结果呢？第一就是避免草率，不要想当然，直觉告诉你的东西，通常都是不准确的。比如艾伦，当时他就感受到了责任负担，几百个工人失去了收入来源，所以这种使命感，让他的情绪失控了。每个人都有很强的自我意识，认为自己比别人都要强，即便是在监狱里调查，那些囚犯也觉得自己更加友善和慷慨，具有良知。每个人都对自己的认知偏高。这种偏好，让我们看起来就像上帝一样。所以这也告诉我们，你的直觉，基本都是错的。你觉得应该的事情，大部分也都是错误的。

第二我们要聚焦过程，过程是解决灰度问题的关键，你没办法判断，你的决定是否正确，但是你却可以知道，自己是否正在以正确的方式进行。举个投资的例子，我肯定不知道，市场还会不会下跌，但是我知道的是，在别人都疯狂出逃的时候，市场再不好，他也是便宜了。在投资当中，不从众，不一定对，但从众一定是错。而且决策的过程，还有一套标准化的流程，比如估值，情绪，收益率，股债比等等一系列的指标。把过程作对，要比你一次正确的预测有用的多。

为了解决灰度决策的问题，你必须认真的规划这个过程，最典型的例子就是司法实践，为啥要有诉讼法，就是确保诉讼的过程是正确的，法官很可能会判错案，于是整个诉讼的过程，就成了最重要的抓手。先要保证程序正确，这才是对结果正确最大的保护。作者说，过程也是领导者和管理者最大的区别，领导需要做正确的事情，而管理者只需要正确的做事。

有人会说，过程繁琐，会不会减缓事情的进展，但作者认为这是优势而不是劣势，这大大降低了，因为孤立而武断做出决定的风险，时间会让你逐渐冷静下来，慢慢沉淀，逐渐恢复理性。

第三，就是找对人选，找到正确的人，是解决灰色问题的重要保证，还比如那个艾伦，他要面临的是重建工厂的复杂问题，那么谁来帮他做参谋？帮他分析局势？有一个很博学，且很理性的人，会帮你避免掉很多的错误。比如巴菲特身边就总有一个查理芒格。老齐一直信奉，专业的人做专业的事，专业的人，思考会更加理性和全面。所以我们在面对专业领域的决策的时候，应该更多的咨询一下。专业领域的意见。作者说，艾伦身边就有这样的行业专家团队，他们也曾对重建工厂提出质疑，但遗憾的是，艾伦否决了这些专家的提议。

老齐认为，其实选对人非常的困难，因为在事前，你其实也不知道谁能干成。好多时候只能赛马去解决。

第四是画出决策树，通过开会的方式，跟其他人一起，把关注点放在净结果上，这就叫集思广益，把每一个决策的后果，都想全面。比如先列出abc三个选择，然后集中讨论，a选项会带来哪些优劣，先讨论优点，穷尽之后再讨论缺点，以此类推，当你把abc的选项都写在黑板上的时候，其实一些结果就已经出来了。艾伦的问题，就在于他认为，自己只有一个选项那就重建工厂，这其实是很怪的一个想法，相当于一棵树上只有一个枝干。多听听其他人的意见，其实可以发现，还有很多其他的选项。另外，很多人在做决策的时候，习惯于非黑即白，经常给自己二选一或者是三选一的情境，但往往这些结果都不是很好。其实有时候你把思维模式打开，能够发现很多更好的选项。明天我们再来看看，净结果的第五个注意事项，叫做协同策略。

本内容节选自《灰度决策》本书正在知识星球播出

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