这个餐饮老板，疫情3年，新开8000家店！

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▲肯德基嫩牛五方（上）、华莱士嫩牛五方（下）

直到现在，华莱士活动依然简单粗暴，买一送一促销成为日常。2021年6月份美团外卖的销量榜上，华莱士以超过第二名一倍的3051万单霸榜第一，足见其受欢迎程度。

在这种模式下，华莱士迅速占领二三线城市，几乎就是低线城市的洋快餐代名词。如今，华莱士已成为与沙县小吃齐名的代表符号。福州追随“华莱士模式”的餐饮品牌，更是不计其数。

2011年1月，老磨房餐饮董事长吴佳宾在与记者交谈时，忍不住提了个问题：“华莱士的汉堡和炸鸡，在中国也不能说是味道最好的。但它一年下来也能卖出2.6亿多个汉堡和4600多万只蜜汁手扒鸡，华莱士是凭什么获得这么大成功的？”

对于这个问题，华怀庆的答案很简单：

“如果说起商业模式，华莱士可能不是最会做汉堡的。但如果说我们靠什么？我们靠的是成本行业最低，性价比最高。”

【永远的“山寨大王”？】

在一次内部分享会上，华怀庆在复盘得失时，自我揭露了短板：

“二十年来，华莱士虽然做到了一定的规模体量，但在产品、管理、服务、品牌等方面，做的还不够好，存在很多问题。”

这句话里，包含着来自消费者的众多批评，也包含着创始人的自我反思。

2019年，一则“华莱士打假公告”的声明出现在网络。其声称，经过一个多月的严格排查，已经发现35家冒牌“华莱士”，遍布于山东、河南、河北、广东、四川等地。

曾经的“山寨大王”，如今深受山寨困扰，不得不出面打假。

更大的麻烦，还在于它的食品安全问题。华莱士联合创始人、董事长华怀余曾信誓旦旦地表示：“食品行业是良心产业，我们也是尽力做好而已，清者自清。”

现实却是，隔一段时间华莱士就会因食品安全问题，登上热搜。比如2021年7月，石家庄王先生在一家华莱士门店买了两个汉堡，回家后却发现竟是“生肉”汉堡。中消协去年发布的消费维权舆情分析报告，也点名华莱士汉堡里能吃出蟑螂。

甚至，它还创下3个半月被某城市通报24次的记录。网友们则因为吃完华莱士经常闹肚子，调侃其产品为“喷射战士”、“拉希德华莱士”。

华莱士，无疑在品牌与品质管理上暴露了缺陷。这背后，凸显出它“大而不强”、“速而过粗”的发展瓶颈。

2013年以来，华莱士的毛利率几乎没超过10%，2021年更是低至4.44%。相比之下，中国饭店协会《2020中国餐饮业年度报告》显示，调研企业毛利率均值为50.08%。

微薄的利润，与华莱士独特的商业模式有关，这其中还埋藏着一个隐患：一旦肯德基麦当劳选择降价，那华莱士便很有可能被消费者头也不回地抛弃。

2019年5月，面对麦当劳等巨头下沉及品牌价值弱的挑战，华莱士找到了曾为蜜雪冰城、晨光文具等一系列品牌出谋划策的知名咨询机构：华与华。

后者为华莱士提出的策略是——永远不与麦当劳、肯德基竞争。

其核心是主打差异化，比如保持低价，不要提价与麦当劳等巨头形成正面冲突；继续深耕三四线城市市场，在产品上“麦当劳做牛肉、肯德基做鸡肉、华莱士做全鸡”。

这的确避免与知名品牌的直接冲突，但却难以躲开后起之秀的冲击。

成立于2012年、同样位于福州的快餐品牌塔斯汀，成为近两年来最大的“黑马”。它在过去11个月时间里，平均每天开店超过6家。截至11月20日，其门店数量已经达到3094家，超过德克士位列第四。

深耕下沉市场20多年的“派乐汉堡”，也于2020年突然加速，喊出“千城万店”的口号。

可见，想成为“下一个华莱士”的品牌，并不稀少。未来价格战、促销战，只会越来越卷。

但对华莱士而言，它追求做大而非做强，也情有可原。因为它独特的“盈利模式”，并不靠产品赚钱，甚至不靠门店加盟赚钱，而是依赖于产业链整合。

华氏兄弟的算盘，打得很清楚。他们认为，华莱士餐厅的瓷砖、座椅到厨房设备，再到鸡腿、可乐甚至托盘纸，只要有足够庞大的采购量，就有足够优惠的价格。这不仅让华莱士门店原料成本降5%，而且负责统一采购的华莱士完全可以做更长远的生意。

以面包为例，华莱士旗下拥有十几家面包生产企业，这些面包厂除了供应华莱士的需求外，也向其他快餐企业供应产品，每家面包厂的年利润可达数百万元。另外，每年光是向线下门店出售白条鸡、鸡翅等冷冻食品，就能带来超过三十多亿元的收入。

2021年，华莱士通过提供干货冻货、经营附属设备获得56.35亿元收入，占比总收入的99.8%。

华怀庆解释说：“华莱士的未来，肯定不是今天你所看到的汉堡和炸鸡，而是一个开放式的餐饮平台。”

因此，早在2012年华怀庆就决定在全国建立配送公司，支撑起了上万家门店的货物运输。

这意味着，“山寨大王”只是表象。依托2万家门店及投资平台进行的产业链整合，才是华莱士真正的竞争力。

以产业整合，稳定平价汉堡；以平价汉堡，撬动下沉市场；以合作联营，带动门店扩张。最终，门店的扩张又为产业整合，带来了更多生意。

三者就像三轮车的轮子一样，缺一不可，却一直滚滚向前。

华怀庆曾大胆预言：“未来中国的二、三线城市，都会是我们华莱士的市场。”按照这一剧本，未来华莱士的竞争者，可能也要用上华莱士提供的原料。

这与在全球100多个国家，拥有数万个黄金地块的麦当劳“以快餐赚吆喝，靠地产来盈利”的特许经营模式，有异曲同工之处。

华怀庆分享自己的经商之道：“每个企业的资源都是有限的，企业的资源不要指望靠自己去创造，要靠企业外部整合。”

说白了，就是借助“杠杆”撬动资源。无论是华莱士的合伙众筹还是产业整合，都有以极低的成本撬动极大资源的“巧妙”设计。

这是一个独特的商业模式，它建立的基础，是中国独特的巨大市场。维系它的，是华莱士巧思设计的合伙众筹、低成本战术和产业整合。

借助巧妙的杠杆，它真的以低成本撬动了大市场，成就了万店之王和深入产业链的生意。但商业上的杠杆，却有另一重意义：

它是不是足够结实，华莱士在品质、品牌和盈利能力上的那些隐患，会不会在某一个小小的瞬间，被杠杆放大为整个体系的连锁反应？

比起更多的门店，更精妙的产业链构思，这恐怕是“万店之王”华莱士最需要补上的一课。

【参考资料】

[1]《华莱士10000家店的底层逻辑和顶层设计》寿文彬整理

[2]《华莱士突破20000家店，揭秘背后神奇的合伙制》餐饮老兵

[3]《华莱士“潜伏”》今日财富

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